Возможно, продолжающаяся политика «охлаждения» нашей экономики даст в конечном счёте результат в виде её «отрицательного роста», и проблема дефицита кадров в промышленности снимется сама собой. Но хотелось бы всё-таки рассчитывать на лучшее, на нормальный рост. А в этом случае перед горно-металлургической отраслью, как и перед остальными, встанет вопрос — где найти сотрудников?
Перед горняками и металлургами он, возможно, даже станет острее, чем у многих — в их сфере нужно много хорошо подготовленных специалистов. А условия труда у них объективно довольно тяжёлые.
Послушав, что говорят руководители предприятий, обозреватель «Про Металла» пришёл к выводу: гонка зарплат, которая во весь рост наблюдалась в 2024 году, постепенно изживает себя. Даже в золотодобыче, которая в силу известных причин оказалась отраслью с повышенной рентабельностью, что уж говорить об остальных.
До поры до времени директора компаний пытались решить вопрос с кадрами, переманивая их друг у друга. Но больше таких бюджетов у предприятий отрасли нет — потолок практически достигнут.
Тут уже не поможет и внедрение современных IT-технологий в кадровую службу. Как бы не наоборот. Использование модного ИИ в службе HR пока приводит к тому, что нормальному соискателю бывает сложно пробиться через ботов к живым рекрутерам, которым такая система скорее мешает. Уж не говорим о ситуации, когда один ИИ читает резюме, написанное по запросу соискателя другим ИИ...
Но всё-таки, что же делать? Компании выходят из положения комплексно. Где-то стараются привлечь представителей «серебряного поколения», проще говоря, пенсионного и предпенсионного возраста. Где-то начинают ставить женщин на традиционно «не женские» специальности. Например, на многих горных комбинатах женщина за рулём тяжёлого карьерного самосвала уже не редкость. Но всё-таки старики и женщины — это частичная «подпорка». Требуется привлечь молодёжь, а вот с этим проблема.
Некоторые компании стараются привлечь представителей «серебряного поколения», проще говоря, пенсионного и предпенсионного возраста.
Многие крупные холдинги стремятся начать работать с молодыми людьми с вузовской (а то и со школьной) скамьи. Проще это делать в моногородах, где выбор не столь велик, как в мегаполисе. Компании оплачивают «целевикам» учебу в средних специальных и высших учебных заведениях — с гарантированным впоследствии трудоустройством. Но где гарантия, что молодой человек не перебежит потом к конкурентам?
В этой связи интересный доклад на втором евразийском форуме «Горнодобывающая промышленность» сделала Татьяна Попова, руководитель отдела HR-аналитики компании ANCOR Consulting (её фирма занимается рекрутингом и исследованием рынка труда, в том числе активно работает с предприятиями горной отрасли).
«Сложность привлечения в горно-металлургическую отрасль молодёжи во многом состоит в том, что сохраняются стереотипы о ней — не только о сложных условиях труда, но и о невозможности быстрой карьеры, которая для поколения зумеров особо актуальна, входит в их ценности.
Зумеры склонны выбирать сферы, где могут рассчитывать на карьерное продвижение быстрее, чем в первые 5 лет.
Есть и неготовность идти на рабочие позиции, это тоже реальность, — отмечает Татьяна Попова.
— Помимо активного взаимодействия с вузами для привлечения молодых специалистов нужна и работа над имиджем отрасли, чтобы стереотипы преодолеть. Требуется целенаправленная работа по части развития бренда работодателя. Это, в частности, актуально для крупных холдингов, у которых есть не только основное промышленное производство, но и дочерние бренды — IT-компании, конструкторские бюро.
Когда мы исследуем темы бренды работодателя, то видим, что кандидаты часто об этом не знают. И воспринимают крупные холдинги как неповоротливые, с консервативной корпоративной культурой. А потому не очень хотят туда идти работать. И не в курсе, что есть там и динамичные прогрессивные подразделения со смежными направлениями, которые в целом отвечают их потребностям и ценностям».
Татьяна Попова, руководитель отдела HR-аналитики компании ANCOR Consulting.
Татьяна Попова напомнила, что много компаний уже сегодня инвестирует в развитие корпоративной культуры, в использование так называемых человекоцентричных практик. В усиление вовлечённости персонала, что поможет его удерживать не только деньгами, во внедрение различных систем мотивации.
«Сегодня, когда компании вынуждены замораживать фонд оплаты труда, нужно действовать по-новому. Разница в зарплате на 10–15% не стимулирует больше к переходу на новое место.
Для работодателя важно предоставлять сотруднику возможности для развития, связанные с его будущим именно в данной компании. Аспекты, которые работнику позволяют оценить будущее, очень важны. Не просто абстрактное будущее компании — что она успешна, надёжна и у неё есть потенциал для роста, но и своё место и свои перспективы в ней. Готова ли компания, так сказать, делиться собственным успехом с работником? Готова ли предлагать прозрачную понятную ежегодную программу индексации? Прозрачную систему роста?
Компаниям надо работать по выстраиванию понятных перспективных карьерных треков. Карьера может быть не всем нужна, но тем, для кого это важно, стоит предоставить возможность проявить себя.
В том числе значимы инвестиции в работников, желающих получить высшее образование для роста на позиции ИТР и выше, вложения в повышение квалификации.
В этом плане крайне значимой становится роль руководителя, который должен мотивировать сотрудника. Во многом в общении с ним сотрудники оценивают свои перспективы развития и формируют желание в компании оставаться. Стиль управления руководителя становится особенно важным, коммуникация руководителя с командой, их коммуникация — это влияет на всех этапах.
И тренд сегодняшнего дня — не только на инвестиции в обучение персонала, но и в обучение руководителей, прокачку их управленческих навыков. Чтобы они могли быть агентами изменений и управлять вовлечённостью своих команд. Чтобы удержание сотрудников проходило не только на уровне HR-стратегий, а непосредственно в командах на местах. Наконец, играют роль смыслы и идеи внутри команды, то есть нематериальная мотивация», — считает Татьяна Попова.
Поколение зумеров в гороно-металлургическую отрасль пока идет довольно неохотно.
«Стоит также помнить, что работники, принимая решение, не только опираются на цифру в оффере, но и на другие параметры: условия труда, всё, что касается быта на производстве, степени автоматизации рабочих процессов. И, шире, на вопросы снижения рутинной работы, оптимизации неэффективных бизнес-процессов. В их реформирование инвестируют, в том числе, и для того, чтобы сотрудников удержать.
Когда мы проводим исследования по вовлечённости сотрудников, то обнаруживаем: при неэффективных бизнес-процессах, когда сотрудники без пользы тратят время, у людей опускаются руки, исчезает желание работать. Лояльность компании и вовлечённость людей такое сильно снижает.
Что значит сегодня «хороший работодатель»? Есть традиционные факторы, которыми сегодня никого уже не удивишь — например, наличие ДМС, базовой регулярной индексации. Это у всех есть: соцпакет, оплата переработок. И тут конкурировать довольно сложно.
Для большинства соискателей это не является определяющим фактором. Более расширенный ДМС в ситуации рыночной нестабильности не мотивирует их менять работу. Но даже в этих параметрах есть шаги, ведущие дальше — предлагающие расширенную систему льгот, расширенный соцпакет, материальную помощь в сложных жизненных ситуациях. Персонализированные льготы, потому что запросы на персонализацию растёт и компании готовы это людям предлагать. Как вариант, предоставляя фиксированную сумму, которую сотрудник может потратить, например, на обучение, на фитнес или другие возможности.
Чтобы формировать справедливость и предсказуемость дохода, поскольку в ситуации нехватки людей нагрузка на действующий персонал растёт и не всегда это сопровождается ростом дохода. Нередко сотрудники говорят о том, что готовы работать больше, если будет понятный механизм, с помощью которого мы можем повлиять на уровень своего дохода. Помимо справедливости и предсказуемости дохода есть фокус на гибкость — способность идти навстречу пожеланиям работника, где это технически возможно.
Ясно, что всех не отправишь на удалёнку. Но гибкое начало рабочего дня, гибкие графики на позициях, где это возможно — компании стремятся использовать для учёта интересов работников. Показать сотрудникам их ценность, заинтересованность в них, чтоб могли баланс работы и личной жизни поддерживать (что непросто в условиях возросшей производственной нагрузки). Всё это в комплексе позволяет создать спаянный коллектив, попасть в который сотрудники будут стремиться», — отмечает аналитик.
Алексей Василивецкий
